Il Sales Director che trasformò il lavoro in competizione sportiva

Adesso che tutto ciò che facciamo sul lavoro può essere osservato, misurato, tracciato e riportato, diverse organizzazioni si stanno affidando molto ai dati per gestire le performance dei dipendenti. Ciò significa che si stanno sforzando di valutare le persone strettamente sul merito: quanto sono produttive, come collaborano, quanto valore creano.

 

In quanto esseri umani, siamo portati ad essere soggettivi nel valutare le competenze e il valore degli altri. Le analisi ci possono aiutare a correggere questa tendenza.

Ad esempio, le organizzazioni sportive hanno eliminato le apparenti faziosità dalle analisi dei talenti incorporando diversi fattori nella valutazione della performance e sintetizzandoli poi in un numero. Nonostante ogni sistema di classificazione abbia i suoi limiti, l’idea alla base è quella di aiutare reclutatori e manager ad assegnare in modo oggettivo la giusta rilevanza ai diversi fattori.

 

Ma creare un unico punteggio per gestire la performance può avere senso anche in organizzazioni non sportive? La Harvard Business Review riporta il caso di David Schwall, il direttore del telemarketing di Clayton Homes (società che costruisce case in America).

Nell’estate del 2014, Schwall ha trasformato i suoi manager in proprietari di team, che a loro volta hanno diviso tutti i reparti dell’unità telemarketing in cinque squadre di football immaginarie. Ogni dipendente acquistava punti a seconda della sua performance di vendita in tre aree – quante chiamate effettuava a importanti lead potenziali, quante di queste chiamate portava a un appuntamento confermato in sede e quale percentuale di questi trasferiva alla corretta sede locale.

Grazie a questa iniziativa, l’organizzazione ha vissuto miglioramenti di produttività sorprendenti per un prolungato periodo di tempo. Cosa ha condotto a questi risultati?

 

Maggiore socialità e interazione. Con un conseguente effetto positivo su collaborazione, produttività, creatività e altri aspetti della performance.

Maggiore equità percepita, maggiore coinvolgimento. I punteggi venivano registrati in tempo reale e calcolati sulla base di fattori significativi, ma cosa più importante di tutte – dipendenti e manager – vedevano gli stessi dati.

Minori costi della trasparenza. Lo spostamento in un contesto sportivo ha messo le persone più a loro agio, grazie a un’unica valutazione numerica di competenze e status.

Vendite, molto più di un lavoro di squadra. Prima dell’esperimento, i reparti di vendita si focalizzavano quasi esclusivamente sui propri compiti e risultati. Una volta creati i team, invece, ogni reparto aiutava l’altro a compiere meglio i propri compiti e anche i manager hanno cominciato a vedersi come dei coach e a offrire alle persone delle dritte su come ognuno potesse aiutare la performance del team, individuandone i punti di forza e di debolezza.

 

Quindi non è stata solo la “gamification” a cambiare l’esperienza lavorativa, ma anche la costruzione di un team collaborativo. Ecco perché è importante analizzare le dinamiche all’interno di un team, soprattutto nell’area commerciale.

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